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巴奴:火锅界的搅局者

作者:admin 发布时间:2021-11-01
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原标题:巴奴:火锅界的搅局者

朱睿 李梦军 许元培

编者按/ 提到火锅,大家首先想到的就是海底捞,海底捞凭借“细致入微的服务”成为火锅行业第一品牌,构筑起了行业的天花板。随后,中国餐饮行业,特别是火锅行业的从业者,或多或少都会以海底捞为榜样,或学习,或模仿,鲜有另辟蹊径而出其右者。

巴奴毛肚火锅(以下简称“巴奴”),或许是第一个公开挑战海底捞的火锅品牌,堪称是火锅界的搅局者。有数据显示,巴奴的毛肚点餐率达139%,翻台率超800%。公司体量虽小(85家直营店年销售额只有18亿元),但在用户好评率上却一度超过了“家大业大”的海底捞,成为消费者心中冉冉升起的新星。

任何企业的崛起都不是一蹴而就的,巴奴同样也经历了多个阶段的探索、转型与升级。2001年,巴奴在河南的安阳开设了第一家门店,由此开创了毛肚火锅品类;2009年,巴奴进入郑州开始与海底捞正面交锋,三年之后找到了自己的差异化战略,走出了一条产品主义道路;2018年,巴奴进军一线城市北京,并于2019年开始在上海、西安开店,2021年7月,巴奴深圳首店开业,开始进军华南,目前正在向全国扩张。截至2021年7月,巴奴在全国共有85家店,而且全部直营,覆盖了北京、上海、深圳、西安、南京、郑州、苏州等地。2006年巴奴在重庆建了自己的底料生产基地,目前在全国拥有3个中央厨房。2001年、2009年和2018年这3个时间点恰恰是其发展的三个阶段:初创阶段、发展阶段和全面升级阶段。

本期商业案例重点关注巴奴发展的三个阶段中的经验教训,并对巴奴的“产品主义”进行总结分析,希望对诸多发展中的企业能有所助益。

1.改变

改变传统行业规则(2001年~2009年)

餐饮行业中,火锅的毛利率与净利率相对较高。2019年,火锅行业毛利率达到56.46%,净利率达到13.73%,但火锅的行业集中度却很低。数据显示,海底捞和呷哺呷哺分别位列2020年中国火锅企业营收排行榜第一和第二,其中海底捞在2019年的市场份额为2.8%,呷哺呷哺为0.63%,而剩下的市场份额多分散在一些区域性品牌、特色火锅品牌和独立运营的小品牌手中。

2001年,杜中兵在河南安阳开了第一家火锅店。在此之前,他曾去四川重庆学习。重庆火锅历史上叫毛肚火锅,即以毛肚为主涮品的火锅。老重庆们一直把毛肚火锅推崇为最具代表的、最正宗美味的重庆火锅。很快杜中兵就发现重庆火锅的两大弊端:一个是用火碱泡发食材;另一个是使用老油做锅底。

火锅的食材中有很多干货,如毛肚、鸭肠、黄喉、鱿鱼等。过去,由于这些食材不容易保存,很多肉制品都是晒干、风干成为干货再保存。但这些干货用水直接煮的话很难嚼动,为此火锅店一般就会用火碱泡发,如果处理不当,会影响食品的安全和口味。使用老油做锅底也是重庆火锅的习惯。过去火锅锅底是不收费的,而且油的成本很高,锅底就被反复使用,成为老油。同时,老油的味道比较厚重,吃火锅的口感比较好。

面对这两个积习,杜中兵没有经验,不知道如何去决策。但他一直在思考,自己做火锅的初衷就是为了给身边的人做一个好火锅,既然要做一个好火锅就必须要有好的标准,按照内心的标准去做。

一次偶然的机会,杜中兵听说西南大学的李洪军教授研发的“木瓜蛋白酶嫩化”(Papain)技术,可以保证毛肚等干货泡发时的新鲜度,同时又天然卫生安全。于是巴奴以此为基础开发了绿色毛肚生产线,形成12道工序的标准化生产,能让顾客吃到无害发制、美味健康的毛肚。这样一来安全问题就解决了,但又出现了新问题??成本过高。用木瓜蛋白酶泡发的成本较高,而且鲜货泡发出来一斤就是一斤,而用火碱泡发的话一斤干货可以发到好几斤,因此,巴奴毛肚的成本比其他火锅要高出许多。但是,巴奴坚持下来了,20年后的今天,火碱发制几乎退出了火锅市场。可以说,巴奴的这一创新,改变了整个行业。

为了不用老油,杜中兵也想了很多办法。比如把料炒好以后放上一个月,看一看这个料能不能当老料,重新和新料一块炒,杜中兵发现这个办法可行。之后又进行了优化,就是把用老料炒过的油发酵,然后用这个发酵过的油再去炒新料,实际上等于把油炒了两遍,这个味道就和老油的味道差不多了。除了制作方法,杜中兵也在材料上下了很大功夫。比如花椒,一斤好花椒比一斤普通花椒贵三分之一,但杜中兵发现,用二斤好花椒炒出来的味道并不比三斤普通花椒差,因为普通的花椒会有杂质,杂质破坏整体的味道。如果贪图便宜用了普通花椒,要炒出味道就要用很大的量,这反而增加了成本。

为了提高食材的质量和保障顾客的健康,巴奴决定走创新之路,摒弃行业陋习,当然也因此造成了火锅成本的上升。比如,当时巴奴的锅底料要收十八元,而其他火锅是免费的;巴奴的毛肚只有四两便要价十八元一份,而其他家的毛肚八两才要价十二元。顾客经常会问,为什么巴奴要收锅底费?为什么巴奴的毛肚价格这么高?这就倒逼杜中兵要想办法跟顾客解释清楚,想尽办法获得顾客的理解,他在火锅店的房顶吊上旗子,把原因写在上面。同时在餐桌上放一张菜单,正面写着绿色毛肚的好处,背面写着火碱发制品对人的害处。2003年,巴奴坚持绿色健康火锅的理念受到了媒体的关注,此后,巴奴一直都很火爆,顾客开始排队用餐。

用了五年时间,巴奴在安阳开了五家店。这时,杜中兵发现其他的火锅店几乎都关掉了,只剩下巴奴一家。这让他坚定了信心,也坚定了自己做好产品的初心。他觉得把产品做好,真正为顾客服务,这条路是正道,是长久之道。

2.转型

从模仿到差异化(2009年~2018年)

2009年,巴奴进入郑州市场,开始与海底捞正面交锋。从最初模仿海底捞,到找到自己的差异化定位,再到确立市场地位,巴奴用了10年。这是巴奴发展的第二个阶段,也是脱胎换骨的一个阶段。

早在2006年,杜中兵已经感觉到在管理上有些力不从心了。他觉得有两三家火锅店的时候,自己还能控制得住,但后来越发感觉到自己的无能为力。恰在此时,一个朋友推荐他读了商学院,他才开始了解到什么是真正的管理。2007年,杜中兵成立了自己的公司,并设置了企划部、财务部、应用部等相关部门,开始了真正意义上的公司管理。2008年底,巴奴制定了五年发展战略,决定进攻省城,亮相全国。

与此同时,巴奴在郑州也遇到了市场上最强劲的竞争对手??海底捞。在外人看来,巴奴似乎一直以海底捞为竞争对手。但实际情况是,当时海底捞已经完成了在国内很多省城的布局,不管巴奴进入到哪个城市,一定会碰上海底捞。海底捞在2002年进入郑州,已经有了7年的客户积累,并通过广泛的服务取悦顾客。因此顾客无意中都会按照海底捞的服务标准来衡量,巴奴作为后来者,也不可避免地学习了海底捞,除了擦鞋修指甲,能想到的服务基本上都干了,但效果并不理想,这促使杜中兵开始反思。

模仿海底捞三年,巴奴为什么不成功?杜中兵隐隐约约地感觉到,盲目地跟随海底捞是没有出路的,必须找到与海底捞的差异点。

第一,什么是战略?杜中兵反复地问自己,“什么叫战略?就是先把自己的位子做好,不要抢别人的位子。因为你抢别人的时候,你就会丢了自己的位子。海底捞有他的位子,我就得找到我的位子。”他意识到选择巴奴的顾客大多是消费能力强、口味要求高的“社会精英”。那么,能不能把这群人的画像做精准,能不能服务好他们?

第二,什么是服务? 这里面包含两个问题:首先,“专业”是不是一种服务?巴奴能不能通过专家型的伙伴和员工,围绕产品不断研究,不断地给顾客提供好吃的产品,并把产品的热点、特色、故事讲明白,让顾客知道钱花在了哪里?其次,服务是否需要有边界?的确,提供好的服务能让一部分人找回被尊重的感觉。但在提供极致服务的过程中,会不会因为盲目而看不到问题的本质?比如有时候热情的服务却变成了打扰,让客人不自在。

第三,凭什么让顾客为你的高价买单?杜中兵回想巴奴最初在安阳的时候,别人家的火锅店不收底料费,但巴奴收;巴奴的毛肚也比人家贵很多,但也成功赢得了顾客的认可。凭什么?杜中兵认为,是巴奴在原材料和产品品质上绝不妥协的态度。

反思之后,杜中兵开始行动。2012年,杜中兵对巴奴的市场情况做了详细全面的调研。通过此次调研结果,杜中兵更加坚信,盲目地跟随海底捞是没有出路的,必须找到与海底捞的差异点,而这个差异点也必须是产品。

在明确了自己产品的核心竞争力后,杜中兵把“巴奴火锅”改名为“巴奴毛肚火锅”。同时将十几家店铺的广告语都调整为:“服务不是巴奴的特色,毛肚和菌汤才是”,锁定产品主义的定位。虽然一些人对他的做法有争议,但店里客流量越来越大,这让他觉得这一改变是成功的。

2012年调整以后杜中兵就一直在思考,为什么这么一个小小的调整会给巴奴带来这么大的力量?因为调整前你虽然做了一些事,但你没有真正让顾客体验和认知到你的差异化。随后,巴奴索性把模仿海底捞的服务全部都删掉了,如送眼镜布、舞面等。把重心全部放在产品上,重新梳理产品,着力打造巴奴的产品特色,全面围绕产品展开差异重新构建。经过产品的迭代升级,到了2014年,巴奴的客单价已经超过了海底捞,上桌率也超过了海底捞。这一阶段,巴奴迎头赶上了海底捞,杜中兵也在此时形成了自己更加完整的经营理念。

杜中兵认为,餐饮是一个完整的体验,就像一台戏一样,需要一点一点去构建、塑造和呈现。一般餐饮企业认为,一个菜品再好吃,顾客再满意,如果供应链管理成本太高,或者不稳定,他们就不会做。但是巴奴的理念相反,杜中兵认为如果顾客需要,他们会竭尽全力开发出成本合适的新菜品。随后,巴奴开始更加有意识地开发新菜品。

巴奴对原材料严格把关,不断缩减菜品的SKU,聚焦毛肚及相关菜品,并借此讲述关于食材的好故事,创新了行业里很多的新菜品。巴奴把一些核心产品定义为“十二大护法”,试图通过打造爆款菜品来拉动品牌消费,提升每个单品的号召力。在其他火锅店因为鲜鸭血运输保鲜难,而放弃鲜鸭血只卖成品鸭血的时候,巴奴用了266天,帮助供应商进行车间改造,获得符合质量检验标准的鲜鸭血,并一举攻破保鲜与运输的难题,让消费者在巴奴吃到了不加防腐剂的100%纯鸭血。还用了两年时间,通过跟农户合作,将只有在农村才能吃到的冬季打过霜的笨菠菜,送到了巴奴全国所有门店的餐桌上。

巴奴的产品不仅打动了顾客,还打动了不少火锅店的同行,导致全国火锅行业出现“毛肚热”,打出“只用一次性牛油”的口号。很多火锅店同行争相效仿,纷纷跟进推出新产品,也开始向“产品主义”靠拢。

经过几年的深耕,杜中兵也逐渐完善了产品主义的核心理念。他认为产品主义有四层理念。第一层是品质,产品品质本身是最基本的门槛;第二层是独特性,只有具有了独特性,产品才能让顾客持续认同,独特性赋予了品牌更高的溢价空间,从而为企业带来更多价值;第三层是信念,产品不仅是某一个人或某一个部门的事,而是企业内部的文化和理念,是一种流程和机制,这样才能真正地让产品更好地去迭代、创新;第四层是故事,是一个城市的符号或代言,是人们心灵中的一种归属,比如来北京一定要吃烤鸭,来上海要吃生煎,来武汉要吃热干面。产品主义不能仅仅停留在功能的做法,必须要形成上下四层一体化的构建,才能真正形成以产品思考问题的模式。

3.供应链

回归餐饮本质(2018年至今)

2018年巴奴北京首店落地悠唐购物广场,2019年上海环球港店营业,2020年12月巴奴南京首店开业,都是迅速打响品牌。在此期间,巴奴也不断地进行着全面优化,升级了品牌定位、供应链和管理模式。

2020年,巴奴调整了定价和门店设计,并确定了“服务不过度 样样都讲究”的理念。用杜中兵的话说,那些真正懂食物、讲品质的顾客,他们直达食物本源,追求食材和工艺的讲究。这类人群更专注、更会生活、更具有消费力,也愿意为好产品买单。为此,杜中兵反复问自己,餐饮难道必须用食品工业的方式来解决吗?巴奴通过打造第三代供应链,作出了自己的回答。

在杜中兵看来,餐饮行业一直存在着两条道路。第一代供应链是采用西方的工业化、冷冻化的方式组织的,如麦当劳和肯德基的供应链,这种供应链往往一个月配送一次,都是冷冻食材。杜中兵认为这与中国的餐饮文化完全相悖;第二代供应链是随着中餐连锁店的崛起建立的中央厨房模式。中央厨房虽然有了一定的个性化特点,但还是为了连锁化而连锁化,为了标准化而标准化,供应链的目的还是希望更简单更高效地配合门店,并没有从真正要做极致美味的产品出发。

而巴奴提出的第三代供应链则是以“极致美味”为理念、标准化为手段的思路去做的,是用需求倒逼供应链,如能冷鲜就不要冷冻、能天然就不要添加剂、能当天就不隔夜,只有能做到这些才是第三代供应链。杜中兵认为第三代供应链就是要完全回归中国人吃饭的传统。这也是巴奴提倡的第三代供应链的核心理念。

巴奴供应链的思维方式是从全产业链上去思考,从餐桌倒推到养殖、种植,全面思考如何改变餐桌、改变消费习惯,改变人们对于食物的认知,改变整个产业链所有的供应商、合作商,也会改变团队内部的思维和价值观,推动整个行业去改变。因为火锅店和中餐馆不一样,火锅店每一道菜都是食材,唯一能改变的就是上游。因此,巴奴的很多食材是直接到产地,与农户共同开发出来的,比如巴奴与农户磨合了两年,才开发出笨菠菜;在巴奴20周年之际,巴奴与王家渡共同开发了低温午餐肉。有了对产品的极致追求,巴奴以此为核心,倒逼自己建立了强大的供应链和中央厨房。

观察

巴奴的未来与挑战

2021年5月,巴奴20周年之际,杜中兵回顾了巴奴20年的发展,进一步强调了自己对于企业本质的理解。他认为,企业的本质不是为了做大规模,企业存在的目的是,为顾客和社会持续地创造价值。只有创造价值,企业才有存在的意义。至于规模能做多大,杜中兵相信有更多的人认同和认可巴奴的时候,企业的规模自然会增长。

发展至今,巴奴已经在产品主义的道路上越走越远。这一理念也带给了巴奴良好的口碑。但竞争没有休止符,产品主义能否持续带领巴奴走上行业领先的道路?市场需求随时在变,没有永恒不变的商业模式,巴奴的产品与发展模式很快会被其他品牌复制。比如同样是港股上市的九毛九餐饮集团,旗下推出的“怂重庆火锅厂”品牌,喊出“灵魂是锅底,头牌是牛肉”的口号。有了巴奴毛肚珠玉在前,确实让消费者很想尝试一下,怂火锅的牛肉到底有何奥妙?

由此我们可以看到,一场火锅业的深层变革正在发生。一些头部品牌为了争夺新消费群体,已经开始抛开价格战,转向了提供安全可靠的供应链和持续输出爆款菜品。

同质化竞争、模仿盛行的激烈竞争之下,巴奴作为行业跟随者的后发优势或许会逐渐消失。靠第三代供应链做到所有食材“一天一配”、原料零添加进行的“差异化发展”“产品主义”能否带领巴奴走向行业领先,还需要拭目以待。

本版文章由长江商学院授权《中国经营报》转载,文章有删改,未经同意不得转载。作者为:朱睿,长江商学院市场营销学教授、社会创新与品牌研究中心主任、EMBA项目学术主任;李梦军,长江商学院社会创新与品牌研究中心高级研究员;许元培,长江商学院EE项目课程设计经理。

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